Zwei aus Ihrem Team reden nicht mehr richtig miteinander. Die Arbeit läuft, aber sie läuft anders — Absprachen werden nicht weitergegeben, Termine landen doppelt, jemand macht Überstunden, die niemand angeordnet hat.

Sie überlegen, ob Sie ein Gespräch ansetzen. Und gleichzeitig, ob das nicht alles größer macht, als es ist.

Beides kann stimmen. Es kommt darauf an, um welche Art von Konflikt es sich handelt.

Ist das schon ein Konflikt?

Die Frage stellen sich die meisten zu spät. Nicht weil sie unaufmerksam wären, sondern weil ein Konflikt selten mit einem Streit anfängt. Er fängt damit an, dass etwas nicht mehr selbstverständlich ist.

Woran Sie es erkennen, bevor es sichtbar wird:

• Informationen laufen über Dritte, obwohl die Beteiligten sich eigentlich dauern begegnen.
• Jemand erwähnt den Kollegen, die Kollegin nur noch in Nebensätzen — und nie im Guten.
• Aufgaben werden präzise nach Zuständigkeit erledigt. Kein Stück darüber hinaus.
• In Besprechungen wird zugestimmt, danach passiert etwas anderes.
• Zwei Personen sind nie gleichzeitig in der Pause.
• Sie ertappen sich dabei, Dienstpläne so zu bauen, dass sich bestimmte Leute nicht begegnen.

Der letzte Punkt ist der wichtigste. Wenn Sie anfangen, um einen Konflikt herum zu organisieren, haben Sie ihn bereits als gegeben akzeptiert — und damit ist er Teil der Struktur geworden.

Schlechte Stimmung nach einer harten Woche ist kein Konflikt. Ein Konflikt liegt vor, wenn das Verhalten sich verfestigt hat und wenn die Beteiligten Energie darauf verwenden, einander auszuweichen.

Was Sie als Führungskraft selbst klären können

Die meisten Konflikte im Team sind Sachkonflikte mit emotionalem Überbau. Zwei Personen wollen dasselbe erreichen und haben unterschiedliche Vorstellungen davon, wie. Oder eine Zuständigkeit ist nie sauber geklärt worden und wird seit Monaten stillschweigend unterschiedlich ausgelegt.

Das können Sie selbst klären. Meistens sogar besser als jemand von außen, weil Sie den Kontext kennen und weil Ihre Entscheidung Gewicht hat.

Voraussetzung ist, dass drei Dinge zutreffen: Sie sind nicht selbst Partei. Die Beteiligten reden noch miteinander. Und der Konflikt ist jünger als ein paar Monate.

Drei Beispiele, wie das konkret aussieht

Beispiel 1: Die ungeklärte Zuständigkeit

Zwei Mitarbeiterinnen, beide seit Jahren dabei, beide zuverlässig. Eine hat vor drei Jahren die Terminvergabe übernommen, weil gerade niemand anders da war. Die andere ist offiziell dafür zuständig.

Seitdem korrigieren beide die Eingaben der jeweils anderen. Nicht aus Bosheit — jede hält ihr System für das richtige, und beide haben recht, weil nie entschieden wurde, welches gilt.

Das können Sie selbst klären. Es braucht keine Aussprache über Gefühle, sondern eine Entscheidung über Zuständigkeit — und die kann nur von Ihnen kommen. Ein Termin, zwanzig Minuten, ein Ergebnis, das Sie schriftlich festhalten. Wichtig ist, dass Sie entscheiden und die Entscheidung nicht zur Diskussion stellen.

Beispiel 2: Der Konflikt, in dem Sie selbst stehen

Eine langjährige Mitarbeiterin, die vor Ihnen da war oder zumindest vor Ihrer heutigen Rolle. Sie kennt alles, kann alles, und sie trifft Entscheidungen, die eigentlich Ihre wären. Bisher ging das gut, weil ihre Entscheidungen meistens richtig waren.

Jetzt wollen Sie etwas verändern, und es passiert nicht. Nicht durch Widerspruch — durch Verzögerung. Das Team orientiert sich weiter an ihr. Sie merken, dass Sie Ihre eigenen Ansagen inzwischen vorsichtig formulieren.

Hier hilft ein Gespräch unter vier Augen selten. Sie sind Partei, und die Machtfrage steht im Raum, ohne dass sie jemand aussprechen kann. Was Sie selbst moderieren, wird als Positionsbezug gelesen. Das ist der Fall für jemanden von außen — oder, wenn Sie es zunächst allein sortieren wollen, für ein Coaching, bevor Sie das Gespräch führen.

Beispiel 3: Die Wiederholung

Der dritte Mitarbeiter in zwei Jahren, mit dem es nicht funktioniert. Jedes Mal andere Personen, jedes Mal andere Anlässe — und jedes Mal ein ähnlicher Verlauf: Es fängt gut an, irgendwann kommen Rückmeldungen zu spät, dann werden Absprachen unzuverlässig, dann trennt man sich.

Jeder einzelne Fall war erklärbar. Zusammen ergeben sie ein Muster.

Hier ist eine Moderation die falsche Antwort. Sie würde den vierten Fall bearbeiten und den fünften nicht verhindern. Was hier trägt, ist ein Coaching für Sie: nicht, weil Sie etwas falsch machen, sondern weil sich in Ihrer Art zu führen etwas wiederholt, das Sie von innen nicht sehen können.

Woran Sie erkennen, dass es allein nicht mehr geht

Was Sie beobachten	Wahrscheinlich richtig
Eine Zuständigkeit ist unklar, beide Seiten meinen es gut	Selbst klären
Es gab einen konkreten Vorfall, der noch frisch ist	Selbst klären
Beide sprechen offen mit Ihnen, aber nicht miteinander	Selbst klären, mit gemeinsamem Termin
Sie haben das Thema schon zweimal angesprochen, es kommt wieder	Moderation von außen
Das Team hat sich in Lager geteilt	Moderation von außen
Es geht nicht mehr um die Sache, sondern um Personen	Moderation von außen
Sie sind selbst Teil des Konflikts	Moderation von außen
Der Konflikt läuft seit über einem Jahr	Moderation von außen
Sie merken: Sie schieben das Gespräch seit Wochen	Coaching für Sie
Ähnliche Konflikte hatten Sie schon mit anderen Mitarbeitern	Coaching für Sie
Sie wissen genau, was zu tun wäre, tun es aber nicht	Coaching für Sie
Es geht um Mobbing, Diskriminierung oder Beleidigungen	Arbeitsrechtliche Beratung
Sie vermuten eine psychische Erkrankung als Ursache	Betriebsärztlicher oder therapeutischer Weg

Die letzten beiden Zeilen sind keine Coaching-Themen. Weder für mich noch für einen anderen Coach.

Warum der eigene Versuch manchmal die Lage verschärft

Wenn Sie ein Gespräch moderieren, in dem Sie selbst eine Rolle spielen, entsteht für die Beteiligten eine unmögliche Situation: Sie sollen offen sprechen — vor der Person, die über ihre Aufgaben, ihre Arbeitszeiten und ihre Zukunft entscheidet.

Das Ergebnis ist meistens eine Aussprache, die höflich verläuft und nichts verändert. Danach gilt der Konflikt als besprochen – doch er läuft weiter, nur leiser.

Der zweite Fall: Sie haben eine Vermutung, wer im Recht ist. Die haben Sie schon vor dem Gespräch. Wenn die Beteiligten das spüren — und sie spüren es — ist das Gespräch keine Klärung, sondern eine Bestätigungsrunde.

Die drei Wege von außen — und wann welcher passt

Konfliktmoderation

Ein Gespräch zwischen den Beteiligten, geführt von jemandem, der keine Interessen im Raum hat. Passt, wenn zwei oder drei Personen betroffen sind und der Konflikt benennbar ist. Meist ein bis zwei Termine.

Team-Workshop

Passt, wenn nicht mehr klar ist, wer eigentlich mit wem im Konflikt steht — wenn also nicht zwei Personen streiten, sondern die Zusammenarbeit als Ganzes nicht mehr funktioniert. Hier geht es weniger um den Konflikt als um Rollen, Zuständigkeiten und Absprachen. Ein bis drei Sessions à 90 Minuten.

Coaching für Sie allein

Passt, wenn die Wiederholung auffällig ist. Wenn Sie denselben Konflikt in wechselnder Besetzung schon mehrfach hatten, liegt die Struktur nicht bei den Personen. Dann bringt die vierte Moderation dasselbe Ergebnis wie die ersten drei.

Das ist keine Schuldzuweisung. Führungsverhalten, das Konflikte begünstigt, ist fast immer die Fortsetzung von etwas, das früher funktioniert hat: Rücksichtnahme, hohe Ansprüche an sich selbst, der Wunsch, niemanden zu enttäuschen.

Der häufigste Denkfehler

Die Annahme, ein Konflikt sei gelöst, wenn er aufhört, sichtbar zu sein.

Nach einer Aussprache ist es meist erst einmal ruhig. Das sagt wenig darüber aus, ob sich etwas verändert hat. Der Unterschied zeigt sich vier bis sechs Wochen später: Werden Absprachen wieder gebrochen? Kommen dieselben Reibungen in anderer Form zurück? Redet jemand mit Ihnen über einen Dritten statt mit dem Dritten?

Wenn ja, war die Aussprache eine Pause, keine Klärung.

Wie ich arbeite

Systemisch. Das heißt hier konkret: Ich suche nicht, wer angefangen hat. Ich schaue, welche Regel, welche Motivation, welche Mechanik im Team dazu führt, dass dieses Verhalten Sinn ergibt.

Ein Beispiel: Wenn jemand Aufgaben nicht abgibt, ist die naheliegende Erklärung mangelndes Vertrauen. Oft ist die tatsächliche Erklärung, dass Fehler in diesem Team teuer sind — und dass alle das gelernt haben, ohne dass es je jemand gesagt hätte.

Wann ich der Richtige bin — und wann nicht

Ich bin richtig für Konfliktmoderation, Team-Workshops und Einzelcoaching in inhabergeführten Strukturen: Praxen, Kanzleien, Agenturen, kleinere Unternehmen. Dort, wo Führung und Eigentum in einer Person liegen und Konflikte deshalb selten rein sachlich bleiben.

Ich bin nicht richtig, wenn es arbeitsrechtlich wird, wenn eine formale Mediation mit rechtlicher Wirkung gebraucht wird, oder wenn hinter dem Konflikt eine Erkrankung steht. In diesen Fällen sage ich es Ihnen, sobald es sich zeigt — im Zweifel schon im Erstgespräch.

Mehr zum Einzelcoaching: Coaching für Ärzte und Praxisinhaber. Zur Abgrenzung von strategischer, wirtschaftlicher oder Marketing-Beratung: Praxisberatung oder Coaching.

Häufige Fragen

Muss ich dem Team sagen, dass ich mir Unterstützung hole?

Ja. Eine Moderation, die als Überraschung im Raum steht, wird als Maßnahme gegen die Beteiligten gelesen. Der Anlass sollte vorher benannt sein, auch wenn er unangenehm ist.

Wie lange dauert eine Konfliktmoderation?

In der Regel ein bis zwei Termine à 90 Minuten, plus ein kurzes Vorgespräch mit Ihnen. Bei Team-Workshops ein bis drei Sessions.

Was kostet das?

Das hängt von unterschiedlichen Faktoren ab, die wir im Erstgespräch klären. Dann bekommen Sie ein passendes Angebot.

Ist das dasselbe wie Mediation?

Nein. Mediation ist ein formalisiertes Verfahren mit eigenen Regeln und eigener Ausbildung, oft mit dem Ziel einer verbindlichen Vereinbarung. Konfliktmoderation im Coaching-Kontext ist offener und arbeitet an der Zusammenarbeit, nicht an einem Abschluss. Wenn Ihr Fall eine Mediation braucht, sage ich Ihnen das.

Was, wenn nur eine Seite mitmachen will?

Dann ist eine gemeinsame Moderation nicht sinnvoll. In dem Fall arbeiten wir zunächst mit Ihnen: an Ihrer Rolle, an dem, was Sie entscheiden müssen, und daran, welche Konsequenz Sie bereit sind zu tragen.

Kann ich einen Konflikt auch aussitzen?

Manchmal ja. Nicht jede Reibung braucht eine Klärung, und manche Spannungen lösen sich mit einer Veränderung im Ablauf von selbst. Aussitzen wird dann teuer, wenn Sie anfangen, den Betrieb um den Konflikt herum zu organisieren — und wenn Dritte anfangen, sich zu positionieren.

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Der nächste Schritt

Wenn Sie unsicher sind, in welche Zeile der Tabelle Ihr Fall gehört: Dafür ist das Kennenlerngespräch da. Kostenfrei, etwa 20 Minuten, ohne Verpflichtung. Am Ende wissen Sie, ob Sie das selbst klären oder jemanden dazuholen sollten — auch dann, wenn das Ergebnis lautet, dass Sie mich nicht brauchen.

Telefon: 0151 29496819